『一體化』一直是法律行業(yè)里被熱議的話題。

通常情況下，當(dāng)一個(gè)律師執(zhí)業(yè)7到10年，或者開始擔(dān)任管理者時(shí)，就會(huì)動(dòng)這個(gè)念頭。

背后的原因也很簡(jiǎn)單——

希望通過內(nèi)部的一體化改造，擺脫過去單打獨(dú)斗的局面，對(duì)外以團(tuán)隊(duì)整體形象面向客戶，對(duì)內(nèi)基于客戶需求進(jìn)行專業(yè)分工，這樣客戶價(jià)值可以最大化，自己也能從具體承辦案件中脫離出來。

說到底，就是想從簡(jiǎn)單合伙，變成更加規(guī)范的公司化經(jīng)營(yíng)——從游擊隊(duì)，變成集團(tuán)軍。

但現(xiàn)實(shí)是，過去兩年，我自己接觸了上百個(gè)動(dòng)了一體化念頭的團(tuán)隊(duì)，但是最終完成轉(zhuǎn)型的，寥寥可數(shù)。

核心原因，其實(shí)用大白話說起來，真的很簡(jiǎn)單——太晚了。

像一體化這種頂層設(shè)計(jì)，就像是給公司做股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)一樣，最好的時(shí)間是企業(yè)剛設(shè)立時(shí)。如果在企業(yè)規(guī)模已經(jīng)到達(dá)一定程度，很多利益結(jié)構(gòu)都僵化之后再做，那之前埋下的坑，注定是要付出極大代價(jià)才能填上的。

而大部分律所、團(tuán)隊(duì)，其實(shí)并沒有準(zhǔn)備好付出這么大的代價(jià)，自然也很難推動(dòng)實(shí)質(zhì)的改變。

所以今天，圍繞這個(gè)話題，我想結(jié)合自己的觀察和理解，和你分享我的一些思考，希望可以給你帶來啟發(fā)。

一、

關(guān)于一體化，很多律師的理解其實(shí)并不一致。

在我們的理念里，所謂一體化，其實(shí)就是公司化——用類公司的模式，經(jīng)營(yíng)律所或者團(tuán)隊(duì)。

事實(shí)上，不論大家對(duì)于一體化的具體理解如何，核心要素基本都是這三個(gè)部分——

• 品牌&市場(chǎng)&案源&客戶的一體化管理
• 內(nèi)部成員的專業(yè)化分工與協(xié)同
• 薪酬分配的統(tǒng)一管理、分配
• 
  

從客戶的視角，最終實(shí)現(xiàn)的效果就是——

團(tuán)隊(duì)整體為一個(gè)品牌，團(tuán)隊(duì)整體為客戶提供服務(wù)。對(duì)內(nèi)各司其職，對(duì)外清晰統(tǒng)一。

在理想的一體化團(tuán)隊(duì)中，因?yàn)橘Y源共享，更容易實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化；也因?yàn)閷I(yè)分工，更容易實(shí)現(xiàn)『專業(yè)的人做專業(yè)的事情』，最終提升服務(wù)效率和體驗(yàn)，產(chǎn)生更大的效果。

既然這么好，那為什么事實(shí)上推動(dòng)起來會(huì)這么難呢？

有很多律師和我聊，說自己效仿那些一體化的團(tuán)隊(duì)，也做計(jì)點(diǎn)制改革，也強(qiáng)推專業(yè)化分工，但往往經(jīng)過一段時(shí)間，很難有實(shí)質(zhì)性的改變。

不是計(jì)點(diǎn)制本身有什么問題，也不是專業(yè)化分工這件事不合理。

核心原因，是因?yàn)椤?

『薪酬分配、專業(yè)分工』只是『果』，『品牌、市場(chǎng)、案源、客戶』統(tǒng)一才是『因』。

所謂利益分配方案，其實(shí)在某種程度上是『權(quán)力』的體現(xiàn)，而不是簡(jiǎn)單的『制度設(shè)計(jì)』。

也就是說，『只有先做到品牌&市場(chǎng)&案源&客戶』的統(tǒng)一，后面的分配和分工，才能真正成立。

二、

我曾經(jīng)和一位大咖律師聊天，他自己創(chuàng)收每年上千萬，在巔峰時(shí)期選擇加入一家一體化的律師事務(wù)所，希望通過資源的整合，形成更大的合力。

但最終他還是離開了這家律所，我問他原因，他說別的問題不提，最關(guān)鍵的原因其實(shí)只有一條——

沒有做到案源、客戶資源的真正統(tǒng)一管理。

所以他反復(fù)和我強(qiáng)調(diào)——

只有做到客戶資源的一體化，才能實(shí)現(xiàn)事實(shí)上的團(tuán)隊(duì)一體化。不然到最后，大家其實(shí)還是各干各的。

區(qū)別無非就是——呆在同一個(gè)屋檐下，各干各的。

類似的道理，我和海蜂法務(wù)的創(chuàng)始人范否交流時(shí)，他也一直強(qiáng)調(diào)——

之所以常法業(yè)務(wù)重要，就是因?yàn)槌７ń佑|客戶頻率更高，綁定更深，更容易形成信賴和品牌。只有做好了常法，某種程度上，你才真正抓住了客戶。

事實(shí)上，如果你去觀察那些我們熟悉的公司化律師事務(wù)所——恒都、家理、元甲、曠真，甚至天同……這類律所基本都有一個(gè)核心特征：

客戶、案源被非常集中、統(tǒng)一的管理。

區(qū)別只在于，有的是因?yàn)橛凶约旱匿N售團(tuán)隊(duì)，有的是因?yàn)榘盐罩诵牡牧髁揩@取方法，有的是因?yàn)橛袕?qiáng)大的品牌……

但最終結(jié)果，其實(shí)都是一樣的。

還是那句話，只有客戶端統(tǒng)一了，服務(wù)端對(duì)客戶端有依賴，后續(xù)的分工、分配統(tǒng)一才有基礎(chǔ)。

三、

講到這里，我在文章開頭說的，很多團(tuán)隊(duì)做一體化轉(zhuǎn)型不成功是因?yàn)?span style="font-weight:600;">『太晚了』，就應(yīng)該好理解了。

當(dāng)客戶事實(shí)上已經(jīng)是別人了的時(shí)候，你要實(shí)現(xiàn)重新統(tǒng)一化管理，意味著一方面要打破原有的格局，另一方面又要保護(hù)原有的利益，那真是太難了。

這是傷筋動(dòng)骨，甚至自斷筋脈的事情。

坦白講，我見到的大部分一體化轉(zhuǎn)型成功的團(tuán)隊(duì)，核心做法都是類似的——從頭做起。

所謂不破不立，就是這個(gè)道理。你很難既保持當(dāng)前局面，又實(shí)現(xiàn)大的改變。

所以，如果你自己是團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，或者正在打算和幾個(gè)相熟的伙伴合作，一起建立一個(gè)一體化團(tuán)隊(duì)，那么結(jié)合我們自己的經(jīng)驗(yàn)，可以給你提供一點(diǎn)小小的建議——

如果你們現(xiàn)有的合伙人，無法接受把客戶放到一個(gè)池子里統(tǒng)一管理，那就不要推動(dòng)一體化。

甚至我說得粗暴一點(diǎn)——

如果你的合伙人，無法接受把他的客戶交給你『管理』，那就不要推動(dòng)一體化。

如果前提無法成立，那結(jié)果自然也不能導(dǎo)出。沒必要因?yàn)檫@個(gè)理念，斷了交情。

這也是為什么我們?cè)谶x擇團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作共創(chuàng)時(shí)，非常看重團(tuán)隊(duì)核心負(fù)責(zé)人是否能做到，對(duì)客戶在事實(shí)上的統(tǒng)一管理——但凡是幾個(gè)好朋友合伙的團(tuán)隊(duì)，我們基本上都不會(huì)合作。

因?yàn)閺母怕噬希屯撇黄饋怼?

四、

當(dāng)然，在實(shí)際觀察中，我們還看到了一些『過渡方案』。

過去一段時(shí)間，我自己接觸到很多規(guī)模律所，都在內(nèi)部進(jìn)行一體化的改革嘗試。在這樣的體量的所里，大刀闊斧地進(jìn)行改革很容易導(dǎo)致分崩離析，所以基本上大家的思路都是漸進(jìn)性的。

基于主任，或者核心高伙的集體共識(shí)，先犧牲短期利益，共同努力推動(dòng)律所層面公共案源或者新增案源的擴(kuò)大。

在這個(gè)過程中，公共案源用類似計(jì)點(diǎn)制的方式進(jìn)行分配和協(xié)同，個(gè)人原有的案源還是保持不變。

并沒有簡(jiǎn)單地一刀切做全員計(jì)點(diǎn)，而是先從『大提成、小計(jì)點(diǎn)』做起。

這背后的假設(shè)很簡(jiǎn)單——

如果能夠推動(dòng)律所層面公共案源的比例提升，那么就有機(jī)會(huì)逐漸讓律師對(duì)律所形成依賴。

就像前面說的，很多的制度設(shè)計(jì)，其實(shí)是某種程度上是『權(quán)力』的體現(xiàn)。

但這個(gè)權(quán)力不一定需要做到100%，大部分時(shí)候，30-40%已經(jīng)足夠有價(jià)值。當(dāng)一個(gè)律師一年創(chuàng)收100萬，但是有30、40萬是來自所內(nèi)的貢獻(xiàn)時(shí)，他就會(huì)事實(shí)上對(duì)律所形成依賴。

很多律所在過去推『中臺(tái)概念』，推『常法中心』，背后的原因也在這里。

當(dāng)然，這種做法非常依賴核心團(tuán)隊(duì)的決心和毅力，所以最終效果會(huì)如何，我也在持續(xù)觀察。

五、

所以在過去一年多的時(shí)間里，我常常會(huì)勸找我們合作的律師團(tuán)隊(duì)，不要輕易嘗試一體化。

因?yàn)橐惑w化的關(guān)鍵主要在案源，對(duì)應(yīng)的分工，分配，機(jī)制，其實(shí)都是配套。

如果沒有這個(gè)前提，或者沒有這個(gè)決心，最終的效果并不會(huì)太理想。

畢竟，一體化只是律所、團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式的一個(gè)選項(xiàng)而已，做大做強(qiáng)做好的方式有很多種，談不上孰優(yōu)孰劣。

希望可以給你帶來啟發(fā)。